Newsletter BVB #24 | O crédito ficou mais difícil. Sua empresa está preparada?
Durante muito tempo, muitas empresas cresceram contando com uma coisa: crédito disponível. Quando faltava caixa, existia uma linha de crédito. Quando surgia uma oportunidade, existia financiamento. Quando a operação apertava, era possível renegociar. Mas o cenário mudou. E mudou de forma estrutural, não passageira. 💡 Para entender o cenário A Selic está em 15% ao ano desde junho de 2025, o maior patamar desde 2006. Com o capital bancário mais caro, os bancos passaram a adotar critérios mais rigorosos de concessão, e o acesso ao crédito ficou mais seletivo. Os números confirmam o aperto. Segundo a Sondagem Especial da CNI sobre condições de acesso ao crédito, entre as empresas industriais que enfrentaram dificuldade para obter crédito de curto ou médio prazo, 80% apontam os juros altos como o principal entrave. No crédito de longo prazo, 71% dizem o mesmo. E mais de 60% das indústrias relatam maior dificuldade de acesso ao financiamento bancário do que antes do ciclo de alta dos juros. A conta já aparece no caixa. A Serasa Experian registrou o fechamento de 2025 com 8,9 milhões de empresas inadimplentes, recorde histórico, somando 213 bilhões de reais em dívidas. Dessas, 8,5 milhões eram micro e pequenas empresas. Em um ano, foram cerca de 2 milhões de CNPJs a mais no vermelho. É justamente nesses momentos que aparece a diferença entre empresas estruturadas e empresas que vivem no limite. ⚙️ Quando o crédito aperta, o que estava escondido aparece Crédito caro funciona como um teste de estresse involuntário. Problemas que ficavam disfarçados enquanto o dinheiro era abundante começam a aparecer com clareza. Falta de controle financeiro. Dependência excessiva de empréstimos para fechar o mês. Margens apertadas demais para absorver juros maiores. Ausência de planejamento que permita antecipar apertos de caixa. Enquanto o crédito era fácil e barato, esses pontos podiam ser empurrados para frente. Cada aperto se resolvia com uma nova linha, cada buraco se tapava com mais um empréstimo. Agora, com o dinheiro caro e o acesso restrito, a conta chega de uma vez. Não por acaso, a economista-chefe da Serasa aponta que a maior pressão recai sobre os negócios com menor acesso a crédito estruturado, justamente os que dependem de recursos de curto prazo para sobreviver. ⚖️ A diferença que define quem cresce e quem apenas sobrevive Existe uma distinção simples, mas decisiva, no uso do crédito. Empresas saudáveis usam crédito para acelerar crescimento. Tomam recursos para aproveitar uma oportunidade clara, financiar uma expansão planejada ou antecipar um investimento que já tem retorno mapeado. O crédito entra como alavanca de uma operação que já funciona. Empresas desorganizadas usam crédito para sobreviver. Tomam recursos para pagar folha, cobrir caixa furado ou quitar dívidas antigas com dívidas novas. O crédito entra como respirador de uma operação que não se sustenta sozinha. E existe uma diferença enorme entre essas duas situações. A primeira constrói. A segunda apenas adia. O crédito pode ser uma ferramenta poderosa. Mas ele não substitui gestão. Não substitui caixa. E não substitui previsibilidade. 🏗️ Para finalizar No fim, a pergunta não é se sua empresa consegue crédito hoje. A pergunta é mais incômoda e mais reveladora: se o crédito ficasse mais caro ou mais difícil amanhã, sua empresa continuaria operando da mesma forma? Três perguntas ajudam a responder isso com honestidade. Sua empresa consegue operar pelos próximos meses sem depender de uma nova linha de crédito? Suas margens absorvem um aumento no custo financeiro sem comprometer a operação? Você usa crédito por estratégia ou por necessidade de sobrevivência? Quem responde com segurança está usando o crédito como alavanca. Quem hesita, descobre que estava usando o crédito como muleta, e muleta some justamente quando a economia aperta. O melhor momento para organizar a estrutura financeira não é quando o crédito some. É agora, enquanto ainda existe margem para decidir com calma em vez de reagir no desespero. Até a próxima,BVB Estratégia JurídicaPlanejar · Proteger · Estruturar
Newsletter BVB #23 | 95% dos projetos de IA falham. O motivo nãoé a tecnologia.
Nos últimos meses, a inteligência artificial deixou de ser tendência e virou decisão de negócio. Empresas de todos os portes passaram a enxergar a IA como caminho para reduzir custos, ganhar produtividade e enxugar a operação. E isso levanta a pergunta que está em todas as conversas: a IA vai substituir pessoas? Talvez a pergunta correta seja outra. A IA vai substituir tarefas, processos e operações que podem ser executados de forma mais eficiente. E a diferença entre essas duas perguntas muda completamente a forma de se preparar. 💡 Para entender o cenário O movimento é global e está acelerando. Nos Estados Unidos, a IA foi a principal causa de demissões em abril deste ano: 26% de todos os cortes do mês tiveram relação direta com a adoção da tecnologia, segundo a consultoria Challenger, Gray & Christmas. No setor de tecnologia, cerca de uma em cada cinco demissões de 2026 está ligada à IA. O Fórum Econômico Mundial aponta que 41% das empresas no mundo esperam reduzir suas forças de trabalho nos próximos cinco anos por causa do avanço da IA. Casos como o da Block, que cortou quase metade do quadro citando diretamente a tecnologia, deixaram de ser exceção. Mas existe um outro lado desses números que quase ninguém comenta. ⚙️ O dado que muda a conversa Um estudo do MIT, o State of AI in Business 2025, analisou 300 implantações de IA generativa e entrevistou centenas de executivos e funcionários. A conclusão: 95% dos projetos de IA nas empresas falham. Não chegam à produção, não geram impacto em receita, não entregam a eficiência prometida. E o motivo central não é a tecnologia. Segundo o MIT, os modelos funcionam. O que falha é a integração com os processos internos da empresa. As ferramentas não se adaptam a fluxos de trabalho que não existem, não aprendem com sistemas desorganizados e não corrigem operações que ninguém mapeou. Há ainda um dado complementar que diz muito: uma pesquisa da Forrester mostrou que 55% dos empregadores se arrependeram de demissões motivadas por IA. O padrão é claro. Empresas estão tomando decisões drásticas baseadas no potencial da IA, antes de construir a estrutura que permitiria capturar esse potencial. ⚖️ O erro que muitas empresas estão cometendo Querem implementar inteligência artificial antes de organizar a própria casa. Querem automatizar processos que nem sequer estão mapeados. Querem ganhar produtividade sem entender onde estão os gargalos. Querem reduzir custos sem saber exatamente o que está gerando desperdício. E aí a IA não resolve o problema. Ela apenas acelera uma operação que já era desorganizada. A distinção fundamental é esta: empresas eficientes estão usando IA para potencializar processos que já funcionam. Empresas desorganizadas estão tentando usar IA para corrigir problemas de gestão. E existe uma diferença enorme entre essas duas coisas. A primeira multiplica resultado. A segunda multiplica caos. 🏗️ Para finalizar A IA pode, sim, transformar empresas. Os 5% de projetos que dão certo no estudo do MIT comprovam isso: são iniciativas que partiram de processos claros, problemas bem definidos e integração real com a operação. Mas a IA não substitui gestão, estratégia ou estrutura. Porque antes de automatizar um processo, é preciso ter um processo para automatizar. Três perguntas ajudam a saber se sua empresa está pronta para essa transformação. Seus processos estão mapeados e documentados, ou vivem na cabeça das pessoas? Você sabe exatamente onde estão os gargalos e desperdícios da operação? Sua empresa tem clareza do que quer resolver com tecnologia, ou está apenas seguindo a tendência? Quem responde com segurança está pronto para usar a IA como alavanca. Quem hesita, corre o risco de investir caro para automatizar a própria desorganização. Até a próxima, BVB Estratégia Jurídica Planejar · Proteger · Estruturar
Newsletter BVB #22 | Recuperação Judicial: Quando a Crise Começa Anos Antes do Pedido
Existe uma percepção equivocada sobre recuperação judicial no Brasil. Muita gente acredita que o pedido de RJ é o momento em que a empresa quebra. Mas, na maioria absoluta dos casos, a crise começou muito antes. Bem antes do empresário perceber, dos credores cobrarem e do mercado especular. A recuperação judicial não é o início do problema. É o final visível de um processo que vinha se desenhando há anos. 💡 Para entender A recuperação judicial é um instrumento previsto na Lei 11.101/2005 que permite à empresa em dificuldade reorganizar suas dívidas, suspender execuções por um período e tentar continuar operando enquanto renegocia com credores. O objetivo da lei é preservar a atividade produtiva, os empregos e a função social do negócio. Ou seja, RJ não é, necessariamente, o fim de uma empresa. Mas é sempre um sinal claro de que a gestão chegou a um nível crítico. E o tema vem ganhando relevância acelerada no Brasil. ⚙️ O retrato de 2025 Em 2025, o país bateu recorde histórico de empresas em recuperação judicial. Segundo o Monitor RGF, cerca de 5,6 mil companhias terminaram o ano em processo de reestruturação, uma alta de 24,3% em relação a 2024. Foram 1,6 mil novos pedidos protocolados ao longo do ano, crescimento de 35,2% sobre o ano anterior. E enquanto 1,6 mil empresas entravam, apenas 561 conseguiam sair do processo. A foto é ainda mais reveladora quando se olha o trimestre final. Apenas no último trimestre de 2025, 510 empresas pediram recuperação judicial, recorde trimestral da série histórica. As dívidas declaradas por essas 510 companhias somaram 40 bilhões de reais, mais do que o dobro do trimestre anterior. Por trás dos números, três fatores macroeconômicos pressionam o cenário: Selic em 15%, a mais alta em 19 anos; crédito restrito e seletivo; e inflação que corrói margem e poder de compra. Mas esses fatores explicam o gatilho, não a causa raiz. ⚖️ O ponto que pouca gente discute A taxa de sucesso da recuperação judicial no Brasil é baixa. Estudos apontam que apenas cerca de 23% das empresas concluem o processo com êxito. A maioria não consegue sair da RJ e acaba migrando para a falência. E o motivo é estrutural. Especialistas em direito empresarial apontam um padrão claro: as empresas que chegam à recuperação judicial geralmente compartilham um perfil. Alto grau de endividamento. Baixa margem operacional. Forte dependência de capital de giro. Ausência de planejamento financeiro. Desorganização contábil. Pagamento seletivo de credores sem estratégia. Acúmulo de passivos tributários. Retirada excessiva de recursos pelos sócios. Mistura entre patrimônio pessoal e empresarial. Nenhum desses pontos surge de uma hora para outra. Todos são consequência de decisões tomadas anos antes do pedido. A crise, quando chega, apenas torna visível o que já estava acontecendo internamente. 🏗️ Para finalizar Muitas empresas crescem olhando apenas para o faturamento e esquecem de construir sustentabilidade financeira. Vendem muito, mas não geram caixa. Crescem rápido, mas sem previsibilidade. Operam no limite o tempo inteiro e acreditam que isso é normal. Não é. É exposição. Empresas saudáveis precisam de quatro pilares simultâneos: gestão financeira ativa, controle operacional, planejamento estratégico e capacidade de adaptação. Quando um deles falha, a empresa ainda funciona. Quando dois falham, o caixa começa a apertar. Quando três falham, a recuperação judicial deixa de ser hipótese e vira possibilidade real. Recuperação judicial raramente acontece por causa de um único problema. Normalmente é o acúmulo de decisões desorganizadas ao longo do tempo, encontrando um ambiente macroeconômico hostil. A crise externa é só o empurrão. A queda já estava sendo preparada. Quem entende isso para de tratar a RJ como um evento isolado e começa a olhar a saúde da empresa com a antecedência que ela merece. Até a próxima, BVB Estratégia Jurídica Planejar · Proteger · Estruturar
Newsletter BVB #21 | Erros Silenciosos Que Fazem Sua Empresa Perder Dinheiro
Existem erros que não parecem graves no começo. Não derrubam a empresa de uma vez, não aparecem como crise, não geram alerta imediato. Eles fazem algo mais perigoso: vão desgastando o negócio aos poucos, até o prejuízo virar rotina e ninguém mais perceber. Esses erros têm um padrão. Quase sempre estão ligados a três pontos: decisão, dinheiro e processo. Quando os três falham juntos, a empresa funciona, mas perde dinheiro todos os meses sem entender exatamente onde. 💡 Para entender A maioria dos empresários acredita que o problema do negócio é externo. Mercado difícil, cliente que sumiu, fornecedor que aumentou preço, concorrente que apertou margem. E claro, esses fatores existem. Mas em uma quantidade enorme de casos, o problema está dentro de casa. Em três erros que parecem pequenos individualmente, mas que combinados criam uma operação que sangra dinheiro sem fazer barulho. ⚙️ Erro nº 1: tomar decisão no achismo Muita empresa decide na base da sensação. O dono acha que o produto X vende mais que o Y. Acha que a margem do serviço A é boa. Acha que aquele cliente é o mais lucrativo. Acha. Não sabe. Sem indicadores, sem análise de margem, sem leitura real dos números, o empresário acaba apagando incêndio o tempo todo. Cada decisão vira aposta, cada aposta gera consequência, cada consequência gera outro incêndio. E o ciclo se mantém. A diferença entre uma empresa que decide com clareza e uma que decide no escuro não aparece no faturamento. Aparece na margem. Empresas que medem, ajustam. Empresas que adivinham, repetem o mesmo erro em escalas diferentes. ⚙️ Erro nº 2: misturar o financeiro pessoal com o empresarial Esse é, talvez, o erro mais comum e mais subestimado do empresário brasileiro. Uma pesquisa recente do Sebrae mostra que 61% dos pequenos empreendedores ainda usam a conta pessoal para pagar despesas da empresa. Em 2023, eram 60%. Em 2025, o número subiu. Apesar do acesso ampliado a soluções financeiras específicas para empresas, a informalidade no controle continua sendo a regra, não a exceção. E o impacto é profundo. Quando a conta da empresa se mistura com a do dono, três coisas deixam de existir: a noção real de lucro, a noção real de capital de giro e a noção real de retirada. O empresário olha o saldo e não sabe o que é dele, o que é da empresa, o que é caixa operacional e o que é resultado. Sem essa separação, qualquer decisão de investimento, contratação ou expansão é feita às cegas. E o pior é que, na maioria dos casos, o negócio parece estar indo bem. O caixa está movimentando, as vendas estão acontecendo, o saldo positivo. Mas o lucro real, aquele que poderia ser reinvestido ou distribuído com tranquilidade, simplesmente não está sendo medido. ⚙️ Erro nº 3: a falta de processo Quando tudo vive na cabeça das pessoas, a empresa se torna refém delas. Esse é um problema duplo. De um lado, a operação depende do dono, que vira gargalo de todas as decisões. De outro, a operação depende do time, e qualquer saída, férias ou afastamento desorganiza tudo. E no meio dessa dependência aparece o que nenhuma planilha mostra: retrabalho, ruído de comunicação, prazo perdido, cliente atendido de forma inconsistente, fornecedor pago duas vezes ou nenhuma. Estudos sobre produtividade no Brasil são repetitivos nesse ponto: na maioria dos casos, o problema não está nas pessoas, mas na ausência de processos bem definidos. Quando cada colaborador executa do seu jeito, o erro deixa de ser exceção e vira rotina. E retrabalho, no fim, é prejuízo disfarçado de operação normal. ⚖️ O ponto que muita gente confunde Esses três erros raramente quebram uma empresa de uma só vez. Eles fazem algo pior: drenam o negócio em silêncio, mês após mês, até o empresário se acostumar com margens menores, com cansaço maior e com a sensação permanente de que está correndo sem sair do lugar. Profissionalismo empresarial não é luxo nem sofisticação. É a soma de três decisões simples: medir antes de decidir, separar antes de gastar e documentar antes de delegar. Quando esses três pilares funcionam, o negócio para de sangrar. Quando falham, nenhum aumento de faturamento resolve o problema. 🏗️ Para finalizar A pergunta que vale a pena fazer não é “minha empresa está crescendo?”. É “minha empresa está crescendo de forma saudável, ou está apenas faturando mais para sustentar os mesmos erros em escala maior?”. A diferença entre as duas situações nunca aparece no extrato bancário. Aparece na clareza com que o empresário responde três perguntas simples. Você sabe exatamente qual produto ou serviço gera mais margem? Você sabe o quanto retira da empresa por mês, separadamente do que é lucro? Você consegue tirar uma semana de folga sem que a operação trave? Quem responde com segurança já está construindo um negócio sustentável. Quem hesita, descobre cedo ou tarde que prejuízo silencioso, no longo prazo, custa mais caro que qualquer crise barulhenta. Até a próxima, BVB Estratégia Jurídica Planejar · Proteger · Estruturar
Newsletter BVB #20 | Fim da Escala 6×1: Sua Empresa Está Pronta?
O debate sobre o fim da escala 6×1 voltou ao centro do Congresso Nacional. E para muitos empresários, especialmente os que dependem de operação contínua, isso acendeu um alerta importante. A questão não é se a mudança vem. É se a empresa está pronta para absorvê-la. 💡 Para entender o cenário Em 13 de maio deste ano, o governo e a Câmara dos Deputados fecharam um acordo para acelerar a tramitação da PEC do fim da escala 6×1. Ficou acordado que a jornada semanal será reduzida das atuais 44 para 40 horas, com dois dias de descanso semanal e sem redução salarial. A comissão especial se comprometeu a votar o parecer no dia 27 de maio, com o tema seguindo para o plenário no dia 28. Se aprovada, a mudança valerá para a Constituição. Pelo menos 37 milhões de trabalhadores podem ser beneficiados com a redução, segundo o governo federal. Para efeito de comparação, a isenção do Imposto de Renda para quem ganha até cinco mil reais por mês beneficiou cerca de dez milhões de pessoas. O impacto operacional, porém, será inevitável para muitos setores. ⚙️ A conta que está sendo feita A Confederação Nacional do Comércio já apresentou seus números. A entidade simulou a adoção de teto de 40 horas semanais e estimou aumento imediato de 21% na folha salarial do comércio, o que corresponde a 122,4 bilhões de reais anuais em custo adicional projetado. O motivo é estrutural. No comércio varejista, 93% dos contratos formais estão acima de 40 horas semanais; no atacadista, o percentual é de 92%. Mexer na carga horária mexe na espinha dorsal de quem opera com horário estendido, fins de semana e feriados. A CNI projeta cenário parecido para a indústria. Em setores com margem estreita, como comércio, alimentos, vestuário, serviços e pequenas indústrias, parte da pressão pode ser repassada a preços, renegociada com fornecedores ou compensada por menor contratação. E o impacto tende a ser desproporcionalmente maior nos negócios menores: micro e pequenas indústrias têm proporção maior de empregados com jornadas superiores a 40 horas semanais, o que torna a adaptação mais cara. Há quem veja o cenário de forma distinta. Estudos do Ipea estimam que a alta no custo das empresas com os trabalhadores, a partir da redução da jornada, não passaria dos 10% nos setores mais impactados, com média de 7,8%. As diferenças entre as projeções vêm das premissas adotadas, mas todas apontam para um mesmo lado: haverá pressão de custos, e cada empresa absorverá esse impacto de uma forma diferente. ⚖️ O ponto que pouca gente está discutindo A discussão pública está concentrada em quem ganha e quem perde com a PEC. Mas existe um ponto mais profundo, que é jurídico, operacional e estratégico ao mesmo tempo. Empresas desorganizadas sofrerão muito mais com qualquer mudança trabalhista. Negócios sem processos definidos, sem controle real de produtividade e sem clareza sobre escalas e turnos tendem a sentir qualquer alteração legislativa como um terremoto. Já empresas estruturadas conseguem adaptar operação, redistribuir tarefas e renegociar contratos com muito mais previsibilidade. A diferença entre as duas posturas não aparece em momentos calmos. Aparece exatamente quando o ambiente muda. 🏗️ Para finalizar Esse debate vai muito além da carga horária. Ele expõe quais empresas estão realmente preparadas para operar de forma eficiente e quais apenas funcionavam porque o cenário era favorável. Três perguntas ajudam a fazer esse diagnóstico antes que a mudança chegue. Sua empresa sabe exatamente quantas horas produtivas cada função gera por semana? Seus contratos de trabalho e escalas estão estruturados para absorver alterações legislativas sem litígio? Sua operação depende de uma escala específica para funcionar, ou tem flexibilidade para se reorganizar? Quem responde a essas perguntas com clareza já está em outra posição. Quem hesita, descobre na crise o tamanho da própria exposição. Mudança trabalhista não é o problema. O problema é mudança trabalhista encontrando uma empresa sem estrutura. Até a próxima, BVB Estratégia Jurídica Planejar · Proteger · Estruturar
Newsletter BVB #19 | Sua Empresa É Organizada Ou Improvisada?
Uma das perguntas que mais aparece em conversas com empresários é a seguinte: o que separa uma empresa que cresce com solidez de uma empresa que vive sobrevivendo? A resposta costuma surpreender. Não está no faturamento, no tamanho da equipe ou no tempo de mercado. Está em algo muito mais silencioso, e muito mais decisivo: a forma como a empresa funciona por dentro. 💡 Para entender Existem empresas pequenas extremamente bem estruturadas e empresas grandes vivendo um caos diário invisível. O tamanho não dita o nível de organização. O que dita é o grau de maturidade da gestão. Os dados confirmam essa leitura. Segundo o Sebrae, seis em cada dez micro e pequenas empresas brasileiras encerram as atividades em até cinco anos. E o motivo, na maioria dos casos, não está ligado apenas à falta de capital ou a fatores econômicos externos, mas a deficiências de gestão, ausência de planejamento e falta de visão estratégica. Em outras palavras: o que mata empresa não é só o mercado. É o improviso. ⚙️ A empresa improvisada Uma empresa improvisada se reconhece por três traços muito claros: vive na urgência, depende excessivamente do dono e decide pela emoção. Na rotina dela, tudo é para ontem. As prioridades mudam o tempo todo, ninguém sabe ao certo o que é mais importante, e a equipe passa o dia apagando incêndio. Os processos existem só na cabeça de uma pessoa, geralmente o fundador, que se transformou no que os especialistas chamam de “resolvedor de problemas”. Útil no começo, perigoso no médio prazo. Os números, quando existem, são olhados de longe. Confunde-se faturamento com lucro, caixa com resultado, movimento com saúde financeira. É comum encontrar empresários que comemoram aumento de vendas sem perceber que a margem está caindo, que trabalham mais, faturam mais e lucram menos. Um ciclo que parece crescimento, mas é desgaste. E as decisões, no fim, seguem o humor do dia. Estratégia vira intuição, intuição vira reação, e a empresa caminha mais empurrada pelos acontecimentos do que conduzida por um plano. ⚙️ A empresa profissional A empresa profissional opera segundo uma lógica diferente. Ela entende que crescimento sem estrutura não é crescimento, é exposição ao risco. E por isso constrói três pilares antes de escalar: processos claros, indicadores acompanhados e baixa dependência. Processos claros significam que o trabalho não para quando alguém falta. As atividades são descritas, padronizadas e replicáveis. Com uma boa gestão de processos, é possível reduzir custos, distribuir recursos de forma mais eficaz e identificar oportunidades de melhoria com mais facilidade. A empresa deixa de depender da memória de um indivíduo e passa a operar sobre um sistema. Indicadores acompanhados significam decidir com base em dados, e não em sensações. Margem, fluxo de caixa, concentração de clientes, custo de aquisição, ticket médio, produtividade. Segundo o Sebrae, 60% das micro e pequenas empresas que fecham nos primeiros quatro anos de vida apresentam evidências de falta ou escolha incorreta de indicadores de desempenho. Quem mede, governa. Quem não mede, adivinha. Baixa dependência significa reduzir a centralidade do dono, dos clientes-chave e de fornecedores únicos. É construir uma operação que não desabe se uma peça sair do lugar. Esse é o ponto em que muitos empresários travam, porque exige delegação real, contratação de gente boa e abertura para que decisões importantes sejam tomadas por outras pessoas. ⚖️ O ponto que muita gente confunde Ser profissional não é ser engessado. Ser profissional não é ter escritório bonito. Ser profissional não é discurso sofisticado. Profissionalismo empresarial é, antes de tudo, previsibilidade. É saber o que vai acontecer no próximo mês com algum grau razoável de confiança. É poder tirar férias sem que a operação rache. É enfrentar uma crise sem que a empresa vire pó. E isso vale para todo porte. Empresas familiares brasileiras de gestão profissionalizada mostram, na prática, que estrutura e agilidade não são opostos. Pelo contrário: estrutura é o que permite agilidade sustentável. 🏗️ Para finalizar A diferença entre crescer e sobreviver passa por três decisões que todo empresário precisa tomar em algum momento: parar de improvisar, começar a medir e aprender a delegar. Não existe empresa profissional sem essas três escolhas. E não existe crescimento saudável sem profissionalismo. A boa notícia é que esse caminho não exige virar a chave de uma vez. Exige começar. E começar, quase sempre, é o passo mais difícil. Até a próxima, BVB Estratégia Jurídica Planejar · Proteger · Estruturar
Newsletter BVB #18 | Qual a Diferença Entre Recuperação Judicial & Extrajudicial?
Uma das perguntas que mais chegam para a BVB é: qual é a diferença entre Recuperação Judicial e Recuperação Extrajudicial? A resposta é mais simples do que parece. E entender essa diferença pode mudar a forma como você lê o mercado, avalia seus clientes e protege a sua empresa. 💡 Para entender Tanto a Recuperação Judicial quanto a Extrajudicial são ferramentas previstas na Lei 11.101/2005 que permitem que uma empresa em crise reorganize suas dívidas sem precisar encerrar as atividades. O objetivo das duas é o mesmo: dar ao devedor uma chance real de se reestruturar e continuar operando. O que muda é o caminho, o custo e o grau de intervenção judicial em cada uma. ⚙️ Recuperação Judicial Na Recuperação Judicial, a empresa vai até o Tribunal de Justiça, informa que está em crise e apresenta sua intenção de se reestruturar. O juiz faz uma análise inicial e, se deferir o pedido, concede um prazo de 180 dias durante o qual todas as execuções contra a empresa ficam suspensas. Esse período é o chamado Stay Period, e é justamente o espaço que a empresa tem para respirar e montar seu plano. Dentro desse prazo, a empresa apresenta o Plano de Recuperação Judicial: um documento detalhado que descreve como pretende pagar cada categoria de credores. O plano pode prever deságio, alongamento de prazos, carência e outras condições negociadas. Os credores são classificados em quatro classes: trabalhistas, credores com garantia real, quirografários e microempresas e empresas de pequeno porte. Cada classe vota o plano separadamente em Assembleia Geral de Credores. Se o plano for aprovado, a empresa segue operando e precisa cumpri-lo. Se for rejeitado, o caminho pode ser a falência. Durante todo o processo, um Administrador Judicial acompanha as atividades da empresa e reporta ao Tribunal. O processo costuma levar de um a três anos para ser concluído. Um detalhe que poucos percebem: o nome da empresa passa a incluir o termo “em Recuperação Judicial”, o que pode impactar sua imagem no mercado e nas relações comerciais durante esse período. ⚙️ Recuperação Extrajudicial Na Recuperação Extrajudicial, a empresa não começa pelo Tribunal. Ela chega com o plano já estruturado e vai diretamente aos credores, apresenta a proposta e aguarda a adesão. Com a anuência de credores que representem pelo menos três quintos dos créditos sujeitos ao plano, a empresa pode protocolar o pedido de homologação judicial. Uma vez homologado, o plano passa a valer para todos os credores daquela classe, inclusive para os que não aderiram voluntariamente. O processo é mais enxuto. Não há Administrador Judicial, não há assembleia geral de credores e existe apenas um prazo de 30 dias para que os credores apresentem impugnações. O processo pode ser concluído em alguns meses. E diferentemente da Judicial, o nome da empresa não é alterado durante o processo, o que preserva a imagem da companhia no mercado. Foi exatamente esse caminho que a Raizen escolheu ao protocolar o maior pedido de recuperação extrajudicial da história do Brasil, com R$ 65 bilhões em dívidas. Antes dela, as Casas Bahia também utilizaram o mesmo instrumento para reestruturar R$ 4,1 bilhões com seus credores. Vale lembrar, porém, que a Extrajudicial não abrange todos os tipos de crédito. Ficam de fora os créditos trabalhistas, os tributários e os com garantia fiduciária. Empresas com endividamento trabalhista muito relevante podem não se beneficiar dessa via e devem avaliar a Judicial como alternativa. ⚖️ O ponto que muita gente não sabe Em nenhum dos dois casos o juiz julga se a empresa merece ou não se recuperar. O papel do juiz é verificar se o plano apresentado está dentro da legalidade. Nada mais. Quem decide o futuro da empresa são os credores. Sempre. Isso significa que a qualidade do plano apresentado, a relação construída com os credores ao longo do tempo e a estrutura jurídica que sustenta essas negociações valem mais do que qualquer decisão judicial. 🏗️ Para finalizar Conhecer esses instrumentos não é só relevante para quem está em crise. É essencial para qualquer empresário que tem fornecedores, clientes ou parceiros que possam um dia passar por uma reestruturação. Porque quando um grande cliente entra em recuperação, quem tem contrato bem estruturado negocia do seu lado. Quem não tem, entra na fila. E a fila, como a Raizen e as Casas Bahia mostraram, pode ser longa. BVB Estratégia Jurídica Planejar • Proteger • Estruturar
Newsletter BVB #17 | Você Tem Estrutura para 2026?
2026 chegou com um recado claro: o ambiente é pesado para quem não tem estrutura. Juros a 15% ao ano. Reforma Tributária em transição. Raizen com R$ 65 bilhões em dívidas renegociadas na Justiça. 9 milhões de empresas inadimplentes no Brasil. E no meio disso tudo, o que separa a empresa que sobrevive da que cede não é o tamanho. É a base. O problema é que a maioria dos empresários não sabe exatamente onde está exposto, até a exposição virar problema. 💡 Para entender Empresas não quebram apenas por falta de dinheiro. Quebram por falta de clareza. Clareza sobre responsabilidades, sobre obrigações assumidas sem proteção, sobre estruturas que não acompanharam o crescimento do negócio. Um diagnóstico jurídico não é auditoria de crise. É a leitura honesta de onde a sua empresa está frágil antes que o mercado force essa leitura no pior momento possível. E ele começa com três perguntas que a maioria dos empresários nunca se fez de forma cirúrgica. ⚙️ O diagnóstico completo em três frentes 1. Seus contratos te protegem ou só formalizam uma relação? Essa é a primeira e mais crítica frente do diagnóstico. A maioria dos contratos comerciais existe para registrar o que foi combinado. Poucos existem para proteger o que foi construído. O que todo contrato relevante precisa ter: Separação clara entre obrigação operacional e dívida financeira. Quando um grande cliente entra em recuperação judicial ou extrajudicial, contratos com fornecedores seguem em vigor, como ficou evidente no caso Raizen. Mas quem não tem cláusula expressa de independência pode ser incluído na lista de credores e ficar sujeito ao calendário do plano de recuperação, não à sua própria vontade. Garantias proporcionais ao risco assumido. Avalista, fiança bancária, seguro de crédito, cessão de recebíveis ou pagamento antecipado de pelo menos 20% a 30% do valor antes do início da operação. Mecanismos de reajuste definidos. Índice claro, como IPCA, IGP-M ou PPI, com periodicidade fechada. Sem isso, o contrato que parecia lucrativo no primeiro ano vira prejuízo no terceiro. Prazos rígidos de pagamento. Vencimentos máximos de 15 a 30 dias após entrega ou faturamento, com multa, juros e correção expressamente previstos, e o direito de suspender o fornecimento em caso de atraso sem que isso configure violação contratual da sua parte. Saídas seguras. Direito de rescisão após duas ou três inadimplências, mudança de controle societário ou entrada em reestruturação que afete os pagamentos, sem penalidade para o fornecedor. 2. Sua estrutura societária está adequada ao tamanho da sua empresa? Esse é o ponto que mais cresce sem revisão. Muitas empresas continuam operando com a mesma estrutura societária do primeiro ano de operação, mesmo depois de triplicar de tamanho, adicionar sócios, contratar equipe e assumir obrigações relevantes. O diagnóstico aqui exige responder com honestidade: o contrato social da sua empresa reflete como ela funciona hoje? As responsabilidades estão distribuídas de forma que protege tanto o negócio quanto os sócios individualmente? Contratos acima de certo valor só deveriam ser assinados com aprovação formal de diretor financeiro e jurídico. Se esse fluxo não existe na sua empresa, existe um risco operacional disfarçado de agilidade. 3. Existe um acordo entre sócios que viabilize momentos difíceis? A ausência de um acordo de sócios bem estruturado é uma das principais causas de paralisia empresarial em momentos de crise. Quando o cenário aperta, decisões precisam ser rápidas. Mas se não há clareza sobre quem decide o quê, quais são os limites de cada sócio e como resolver um impasse, a empresa paralisa exatamente quando mais precisa agir. Um acordo de sócios eficiente prevê regras claras de tomada de decisão, mecanismos de resolução de conflito, condições de saída e o que acontece com a participação de cada sócio em cenários extremos. Não é pessimismo. É o que permite que a sociedade funcione mesmo quando a relação entre sócios atravessa turbulência. ⚖️ O ponto comum As três frentes do diagnóstico têm a mesma origem: estrutura que não acompanhou o crescimento. E todas têm a mesma consequência quando ignoradas: decisões tomadas sob pressão, sem base, no pior momento possível. Na BVB Estratégia Jurídica, chamamos isso de Arquitetura Jurídica: um modelo que conecta jurídico, gestão e estratégia para que o crescimento seja sólido, previsível e protegido, independente do ciclo econômico. 🏗️ Para finalizar O ideal é sempre diagnosticar antes da crise. Revisar contratos antes de assinar o próximo. Adequar a estrutura societária antes de crescer mais. Formalizar o acordo de sócios antes de precisar dele. Cada um desses passos é mais barato agora do que em crise. Porque quando o mercado aperta, quem tem estrutura negocia. Quem não tem, improvisa. E improvisação em momento de crise tem um custo que nenhum empresário deveria ter que pagar. BVB Estratégia JurídicaPlanejar • Proteger • Estrutura
Newsletter BVB #15 | Como Estruturar Contratos Com Grandes Clientes
R$ 65,1 bilhões. Esse é o tamanho da dívida que a Raizen foi renegociar na Justiça de São Paulo em março de 2026. Uma das maiores empresas de energia do Brasil, joint venture entre Shell e Cosan, pediu recuperação extrajudicial enquanto mantinha operação normal em praticamente todos os postos de combustível do país. E o que ficou claro nesse processo é que os contratos com fornecedores continuaram em vigor. A recuperação foi estritamente financeira, e as obrigações comerciais seguiram regidas pelos próprios contratos. Isso significa que quem tinha cláusulas bem estruturadas, tinha proteção. Quem não tinha, ficou à mercê da negociação. 💡 Para entender Fechar um contrato com um grande cliente parece, à primeira vista, uma conquista sem ressalvas. Receita previsível, volume garantido e uma marca relevante no portfólio. Mas existe uma lógica que poucos empresários analisam antes de assinar: Quando um grande cliente enfrenta dificuldades financeiras, os primeiros a sentir a pressão são os fornecedores menores, aqueles com menos poder de barganha, menos estrutura jurídica e menos clareza sobre o que podem exigir. Fornecedores de cana, insumos e serviços para grandes grupos como a Raizen já começaram a renegociar contratos com mais cautela, temendo entrar na lista de credores e ficar sujeitos à assembleia de credores e ao calendário de pagamento imposto pelo plano de recuperação. Quem entra na lista de credores quirografários, ou seja, sem garantia, fica sujeito à negociação coletiva e ao timing do plano, não à sua vontade individual. Por isso, estruturar bem um contrato com um grande cliente não é burocracia. É a diferença entre crescer com solidez e crescer com risco concentrado. ⚙️ O que toda PME precisa ter previsto antes de fechar qualquer acordo relevante 1. Separe dívida financeira de obrigação operacional Seu contrato precisa deixar claro que as obrigações de pagamento e entrega não se confundem com dívidas financeiras do cliente e não podem ser incluídas em um plano de recuperação sem expressa anuência do fornecedor. Evite qualquer menção que classifique o seu crédito como quirógrafo ou crédito sem garantia, deixando explícito que ele decorre de uma relação comercial firme. 2. Exija garantias proporcionais ao risco Contratos com grandes clientes precisam de contrapartidas reais: avalista, fiança bancária, seguro de crédito, cessão de recebíveis ou garantias reais vinculadas ao bom cumprimento das obrigações. Outra prática recomendada é exigir pagamento antecipado ou sinal de ao menos 20% a 30% do valor, reduzindo a exposição caso o cliente enfrente dificuldades. Além disso, defina um teto máximo de crédito rotativo no contrato, revisado periodicamente com base em análise de risco financeiro. 3. Proteja o preço com mecanismos claros de reajuste Todo contrato de longo prazo precisa de índice de reajuste definido, como IPCA, IGP-M ou PPI, com periodicidade fechada. Inclua também um mecanismo de revisão automática caso o cliente entre em recuperação, falência ou reestruturação de dívida, com pagamento imediato das obrigações anteriores e possibilidade de rescisão sem penalidade para o fornecedor. 4. Estabeleça prazos rígidos de pagamento Defina prazos máximos de 15 a 30 dias após entrega ou faturamento, com previsão expressa de juros, correção monetária e multa por inadimplência. Inclua também o direito de suspender entregas ou serviços caso o cliente atrase por um número determinado de dias consecutivos, sem que isso configure violação contratual da sua parte. 5. Garanta saídas seguras Seu contrato precisa prever o direito de rescisão após duas ou três inadimplências, mudança de controle societário ou entrada em processo de reestruturação que afete os pagamentos. Inclua ainda uma cláusula que garanta que, ao rescindir, o fornecedor não fica obrigado a novos lotes, apenas a honrar pedidos já confirmados. 6. Monitore a saúde financeira do cliente Contratos relevantes devem prever reuniões periódicas de avaliação de performance, volume e fluxo de caixa, além do direito de solicitar demonstrativos financeiros como balanço e DRE caso o cliente entre em processo de reestruturação. Se houver deterioração material da saúde financeira, os valores podem ser ajustados ou o contrato rescindido com base em uma cláusula de material adverse change. 7. Avalie a concentração de receita antes de assinar Antes de qualquer acordo relevante, avalie quanto esse contrato vai representar do seu faturamento total. A recomendação é não ultrapassar 20% a 30% da receita em um único cliente sem garantias proporcionais ao risco assumido. Negócios que crescem dependendo de um único cliente sem proteção não estão crescendo. Estão terceirizando para a sorte o que deveria estar escrito e assinado. ⚖️ O ponto comum O caso Raizen deixou uma lição objetiva: tamanho não é sinônimo de segurança, e operação normal durante uma recuperação não significa que o fornecedor está protegido. Quem tinha estrutura contratual negociou do seu lado. Quem não tinha, ficou na fila esperando. Na BVB Estratégia Jurídica, chamamos isso de Arquitetura Jurídica: um modelo que conecta jurídico, gestão e estratégia para que cada contrato seja uma base sólida de crescimento, e não um risco disfarçado de oportunidade. 🏗️ Para finalizar O ideal é sempre negociar como se o cliente já estivesse em risco de reestruturação. Receber antes vale mais do que receber depois. Garantias valem mais do que volume. Saída fácil vale mais do que prazo longo. Fechar um grande contrato é uma vitória. Fechar um grande contrato bem estruturado é uma vantagem competitiva. Porque quando o mercado apertar, quem tem estrutura negocia. Quem não tem, cede. 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Newsletter BVB #14 | Sua Empresa Está Preparada Para a Reforma Tributária?
A Reforma Tributária está chegando e promete transformar o modo como as empresas operam, contratam e crescem.Não é apenas uma mudança fiscal. É uma mudança estrutural. O impacto não será sentido apenas no imposto que se paga, mas também em como o jurídico, o fiscal e a gestão se organizam para dar clareza, eficiência e conformidade às decisões empresariais. 💡 Para entender O grande objetivo da Reforma Tributária é simplificar o sistema brasileiro.Mas simplificar um sistema complexo exige muito mais do que boa vontade, exige estratégia e planejamento. Pela primeira vez, o consumidor vai ver na nota exatamente quanto paga de imposto e quanto crédito recebe.Isso representa uma virada na lógica de precificação e na forma como as empresas demonstram o valor de seus produtos ou serviços. Quem não tiver uma estrutura tributária e jurídica organizada pode ter dificuldade em mostrar eficiência ao mercado.Na prática, a falta de clareza pode distorcer margens, gerar comparações injustas e fazer uma operação saudável parecer cara. Por isso, o primeiro passo para lidar com a Reforma não é mudar o imposto — é rever a base sobre a qual o seu negócio está construído. ⚙️ O passo a passo para se preparar 1. Entenda como sua operação será classificadaA nova estrutura tributária vai reorganizar setores e atividades em grupos de incidência.É o momento de revisar cadastros, códigos, NCMs e regimes, garantindo que cada operação esteja corretamente enquadrada.Um erro simples agora pode se transformar em perda de crédito fiscal mais à frente. 2. Revise contratos e cláusulas comerciaisA maioria dos contratos atuais não prevê as regras de transição da Reforma Tributária.Sem ajustes adequados, a empresa pode ficar presa em condições que não refletem a nova realidade e o impacto financeiro pode recair diretamente sobre o caixa.A revisão contratual é a ponte entre o que a Reforma muda e o que seu negócio precisa manter sob controle. 3. Integre jurídico, contábil e gestãoA Reforma vai exigir interconexão entre áreas, dados confiáveis e decisões rápidas.É o momento de construir governança e alinhar o jurídico à estratégia da empresa, garantindo consistência nas informações e segurança em cada decisão. ⚖️ O ponto comum A Reforma Tributária não é apenas uma atualização legislativa.Ela é um convite à reestruturação. As empresas que tratam o jurídico como parte da arquitetura do negócio saem na frente, porque não esperam o problema aparecer.Na BVB Estratégia Jurídica, chamamos isso de Arquitetura Jurídica: um modelo que conecta jurídico, gestão e estratégia, garantindo que a estrutura da empresa atue a favor do crescimento. 🏗️ Para finalizar As mudanças são inevitáveis, mas os impactos podem (e devem) ser planejados.Empresas que se antecipam transformam a Reforma em vantagem competitiva. Planejar, proteger e estruturar não é apenas um método da BVB.É a base de um crescimento sólido em qualquer cenário econômico. BVB Estratégia JurídicaPlanejar • Proteger • Estruturar